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作者心情:沧桑 天气:晴天 评论 发表时间:2013-03-17 16:42:01
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理清大势首先我们得到这样一组数字:中国水龙头市场规模约300亿元,工业销售产值比上年同期增长32.75%,利润增长更达44.49%,呈现井喷式爆发。从数字上看,这个市场似乎非常好做。

然而随着调研的深入,我发现现实并不乐观,300亿的卫浴行业竟然没有一个本土品牌销售超过5亿!高端市场几乎全被进口品牌占据,甚至是否使用进口品牌卫浴产品已经成为酒店宾馆评定星级的标准!

在科勒、美标、TOTO疯狂的广告攻势和品牌号召力之下,3000家本土企业只能拼命抢夺利润率只有10%的低端市场。上有国家政策的强制排除,中有外资品牌的垄断竞争,下有国产众多小品牌的价格角逐,辉煌水暖品牌的出路到底在哪?

经过1个多月的讨论,我们发现,中国卫浴行业竞争主要表现在本土品牌和外资品牌的市场争夺上,据此,我们总结出两大品牌集团的三个发展阶段:一、战略隔离阶段:区域经济决定战略格局上世纪90年代初到世纪末,美标、科勒、TOTO等国际品牌进入中国,沿海开放城市是其第一战略切入点,目标市场直切高档宾馆、写字楼、高档住宅。在相当长一段时间内,本土品牌群居在广大不发达和欠发达地区,两大阵营基本互不侵犯。 http://www.rijigu.com/ 日记谷

这段看似没有什么动静的时期,其实是最可怕的市场黑暗。国产品牌麻木地过着幸福的小日子,完全没有意识到危机的临近,而外资品牌却在大把大把地捞钱,不费吹灰之力,这个阶段是外资品牌利润回报率最高的黄金时期。

二、战略逼近阶段:平衡打破,两大阵营逐渐走近2000至2005年,随着内地经济增速加快,沿海发达城市经济增长放缓,利润嗅觉敏锐的外资品牌开始向中国广大的内地一级、二级市场挺进,目标再指高中档卫浴市场,与国内企业所属市场领域逐渐接近。

此时,外资品牌仍然占据80%以上的中高档市场份额,低档市场份额为国内3000家企业瓜分,全国性的本土卫浴品牌仍未诞生。

这个阶段,国内企业仿佛乱了阵脚,对于外资品牌的强大战略威慑力采取绥靖政策,再次把大好河山拱手相让。 日记谷 http://www.rijigu.com/

三、战略重叠阶段:市场推演,两大阵营交叉竞争2005年后,随着中国经济持续的高速增长,消费者购买力逐渐增强,消费自由度提高,以前只能仰视的洋品牌也列入可选择之列,以消费者意志为中心的消费时代开始到来,外资品牌战略纵深随之延长,开始触及国产品牌的核心利益,甚至一些县级市场也随处可见科勒、美标的广告牌。

洋品牌旨在全面占领中国各级市场的中高端位置,两大阵营的市场利益争夺开始逐渐激化。

在这种背景下,辉煌要做什么?消费者买东西永远是向上看的,他们即使由于当时手头紧买不起洋品牌,也会出于面子心理倾向于选择“国产第一品牌”!所以,国产第一品牌是最有前途的品牌,是唯一能够生存和发展得更好的品牌,而且也是由于购买力增强被越来越多人选择的品牌!

五大策略成就辉煌赞伯项目组整整思考了几个通宵,既要让消费者眼前一亮,强化消费者对辉煌龙头的瞬间快速认知,又要符合广告法要求。最终,“辉煌水暖——中国卫浴龙头品牌”诉求横空出世!

辉煌水暖——中国卫浴龙头品牌,这让辉煌品牌瞬间在消费者心中长大,。好的方案总是将复杂问题简单化,简单问题直线化,直线问题一点化,将一点爆破,就产生了瞬间的轰动效果。这就是营销智慧。

高度是必须的。但仅仅有高度还不足以成功,任何一个方案或策略如果不能把销售快速提升,就不是一个好的方案。所以,赞伯从如下五个方面来实现细处锋利的营销。

一、产品创新策略:小龙头,大概念一只水龙头到底卖什么?我们仔细研究了水龙头的演变历史,最终发现造型外观和阀芯技术是行业发展的两大焦点,那么辉煌该从哪条路突破?

外观创新:外观是表面化差异,极易被模仿,很难与竞争对手形成真正有效的区隔,辉煌龙头如果仅仅在外观上改变,只能是行业的跟随者,无法建立长久的竞争力。结论:风险大,回报小。

技术创新:技术是产品内在的本质差异,是阻隔竞争对手、提升行业地位的核心推动力,是企业综合实力的体现。结论:机会大,回报高。

明确了突破方向,我们又一次回到产品本身,辉煌龙头的优势在哪?结论还是在调研报告里得出。辉煌水暖拥有自己的龙头研发中心,并且是5项国家标准制定者,辉煌的阀芯完全自行研发生产,性能达到国际标准。可见,辉煌的优势很明显,就在阀芯技术上。那么,生涩的工业技术如何转化成营销语言,成为吸引消费者的卖点?

通过对国内近百个卫浴品牌的研究,我们看到一个有趣的现象:美标说他的阀芯是美国进口,科勒说是德国进口,乐家说是西班牙进口,而国内品牌则统一说是外国进口?竞争对手对技术的诉求全部集中在阀芯产地上,消费者缺乏直观感受,好阀芯的标准到底是什么?项目组成员每天拆解10多个龙头阀芯,终于在倒数第二个阀芯中找到了答案。

消费者一般认为,好龙头的标准是顺滑耐磨,经久耐用,而这正由阀芯质量决定。阀芯顺滑程度取决于抗磨剂涂层,抗磨剂如同赋予阀芯一层超级保护膜。将这一工业概念进行分拆重置,再进一步推演类比,我们为辉煌的阀芯技术给出了全新命名:超膜阀芯技术。这一创新彻底抛开产地局限,直接与消费者利益对接:航空陶瓷精工制造,严丝合缝;超强抗损膜,耐磨度增强20%;100万次开关试验,开合自如。辉煌龙头产品卖点浮出水面:超膜阀芯,多用5年!

二、形象创新策略:小产品,大形象将小产品变成大产品,这是营销必须要完成的一项转换。世界上没有小产品,只有小营销,大营销就是要将小产品卖成大产品。什么是大产品?消费者心目中品质优秀的产品就是大产品。所以,把小产品做成大产品最有效的方法,就是形成大形象。

目前市场引导误区:把水龙头作为卫浴产品的配件和附属品,使得现有龙头品牌形象不佳,价值感低。对此,赞伯提出了“产品英雄主义”的表现形式,让每一个辉煌水龙头都成为明星,充分体现辉煌水暖“中国卫浴龙头”的强硬主张。我们的每一个水龙头都要让消费者震撼,在他们的心中建立起“至高无上的大形象”。

三、终端创新策略:小终端,大品牌什么是品牌的崛起点,终端。没有人能够相信在一个普通的终端里买到的产品是不普通的。所以,我们要学会将普通的终端变得不普通。

辉煌水暖首先不选择进入国际建材卖场,而是围绕建材市场和商业中心地段开店,因为在建材卖场辉煌不是第一!辉煌一定要走出去,划定自己的独立范围,深入到广大人民群众中去,做中国老百姓走在路上就能看见的“英雄”!

我们为辉煌水暖制定了“专卖店飙升计划”,要做到两点:足够精、足够多!只有足够精,消费者才会被店里店外的闪亮形象所打动,才会买账。所以,我们全面刷新终端专卖店形象,更新品牌主张,让消费者从店外就能感受到辉煌品牌的非凡气度!

足够多,辉煌专卖店必须加速建立,一是时间紧迫,外资品牌给我们预留的时间并不多,而且国内小品牌也在不断开店,辉煌必须走在前面,而且要与对手拉开足够大的距离;二是只有足够多的专卖店才能形成战略势能,才能产生足够的品牌震慑力,给消费者更加强有力的购买理由,更快加速品牌的全国性建立。

四、传播创新策略:低投入,巧传播辉煌本身资金储备不足,市场投入有限,我们必须确保所投的每一分钱都落在实处,切中要害是辉煌水暖传播的关键。

根据我们的研究经验,消费者普遍认为品牌大小和广告牌大小成正比,大型广告牌能有效提升品牌行业地位,提高品牌知名度。因此我们建议辉煌在建材市场投放指示型路牌广告,引导盲目的消费者前往辉煌终端,实现贴身广告。同时在城市商业繁华中心地带设立巨型广告牌,提升品牌形象。

卫浴龙头介于工业半成品和消费品之间,其消费需求增长稳定且重复购买率低,电视广告的作用不是直接引发销售高峰,而是提高品牌认知,在零售淡季,经销商往往更换品牌囤积货品为旺季作准备,此时广告针对经销商投放,能全面展示企业优势,树立渠道信心。因此,我们选择了中央7套、10套在7、8月非常便宜的垃圾时段投放辉煌广告,既树形象,又可招兵买马加速专卖店的网络扩张。

辉煌广告的创意也围绕产品品质展开,我们在参观辉煌工厂时发现,一只小小的龙头要经过100多道工序才能完成,之后还要经过几十万次的开关试验才能送上货架,这令我们每一个人感到震惊,于是一条简洁且极具震撼力的广告创意诞生了:“辉煌水暖,中国卫浴龙头。

20年专注,100道精密工序打造,100万次开关试验,全球5000万家庭的选择,辉煌水暖,中国驰名商标,品质铸就辉煌!“

五、市场运作策略:切割市场,聚焦精耕辉煌市场布局三大思考原点:第一,看现实,即辉煌市场的现实基础在哪里?第二,看竞争,即辉煌能否有竞争胜出的机会?第三,看盈利,即市场潜力能否有较强盈利能力?

在一个月的市场深入调研中,赞伯项目组走访了重庆、山东、安徽、福建、江苏、北京等10大城市20个县市,行程近1万公里。我们发现:二级市场存在辉煌渠道基础,最具成功可能性;二级市场呈现营销自由化竞争,最具成功机会;二级市场消费潜力不断提升,最具长期盈利性。

为此,我们制定了“举全国性品牌大旗,切割中国二级市场”的市场布局及运作策略,基于现有激励政策基础,导入阶梯式返利机制,强力推动经销商多卖货多开店。

辉煌市场运作战略同样体现了“大处要壮阔,小处要锋利”的基本原则,找到了基于辉煌现实的品牌与市场解决方案。

今年5月辉煌水暖集团全新品牌形象广告《艺术经典篇》在北京拍摄新鲜出炉。经过前期几个月的了解和思考,公司决定从10月份开始投入央视广告,选择在央视财经频道《消费主张》、央视新闻频道《东方时空》两档节目中重磅投放。这也是辉煌水暖集团第二次与央视合作,早在2009年辉煌就在央视2套、3套多个著名节目中投放《中国龙头,辉煌造》、《好龙头,辉煌造》、《好家好房配辉煌》三档品牌系列广告片,并一举打响辉煌品牌。今年辉煌水暖集团在广告投放上重点集中在央视财经频道及央视新闻频道。

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